一代“虾王”，别只一代
作者 | 方璐
编辑丨于婞
来源 | 野马财经
卖掉美国的房产，拿钱来补贴主业？没错，眼下国联水产（300094.SZ）就是这么干的。
7月16日，国联水产披露，为优化资产配置、盘活公司资产并提高使用效率，决定把全资子公司Liancheng Investments,LLC 位于美国加利福尼亚州尤尼恩城法伯街2910号的房地产，以1700万美元（约合人民币1.15亿元）卖给LBA-Logistics。交易所得款项“将用于公司业务发展”。
国联水产主业是水产食品，这家一度被称为“中国虾王”的企业，如今把重心放在预制菜上，推动商业模式升级，为餐饮企业和家庭餐桌提供整体方案。谈到卖掉美国这处房产，国联水产方面说，该房产是公司此前在美国的投资，卖房所得主要是为了补充日常费用（所需），接下来还会聚焦水产深加工和预制菜主业，并且会尽量出售一些非核心资产来发展主营业务。
值得注意，仅48天前，也就是2026年5月29日，国联水产还卖掉了全资孙公司宜昌湘宜水产品有限公司（简称“湘宜水产”）的一处工业用地，交易价1600万元。
盘古智库高级研究员江瀚分析，出售厂区与美国地产属于典型的存量资产盘活，但一次性收益只能当财务报表上的“创可贴”，没法从根子上修复主业的造血能力。该公司核心水产食品业务毛利率已跌到负值，陷入“产销越多、亏损越大”的恶性循环，这是行业周期底部与内部成本管控失效叠加的结果。
截至7月17日收盘，国联水产（300094.SZ）报收2.62元/股，跌幅2.96%，总市值29.56亿元。
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买房之时业绩亏损
7月16日国联水产披露的所售在美房产，是其全资子公司LianchengInvestments,LLC 拥有的位于美国加利福尼亚州尤尼恩城法伯街2910号的房地产，建筑面积5006.57平方米（53892.00平方英尺），土地面积10386.31平方米（111801.00平方英尺），房屋用途为工业，土地用途为工业用地，土地权利类型为土地所有权。国联水产指出，这处房产是“由2012年外购而来”。
为什么2012年值得特别关注？因为这一年对国联水产有特殊意义。鉴往知来，“2012”可以说是国联水产由盛转衰的分水岭。
国联水产成立于2001年3月8日，2010年7月8日在深交所创业板上市。2012年购买美国这处房产时，业绩已是亏损状态，全年营收约14.53亿元，同比增长10.4%，归母净利润亏损约2.26亿元，同比大减2024.07%。2012年除了在美买房，国联水产还并购了美国SSC公司，因美国水产品价格持续走低，SSC毛利率受影响，并购当年就亏损426万元。
那时候，国联水产主要产品是南美对虾，产品结构单一。2012年，国联水产罗非鱼加工厂项目、深水网箱养殖项目刚建成投产，一定程度上分散了对虾产品单一的风险。但国内对虾销售面临的残酷价格竞争，毛利率急剧下滑，尤其是部分小企业通过加厚冰衣等方式扰乱市场导致价格混乱，国联水产很难靠一己之力扭转局面。
图源：罐头图库
14年过去，当年在美国买的房地产，现在却要卖掉来补充主业“发展经费”，让外界感慨。
2012年国联水产的业务主要是老本行，包括种苗、饲料、养殖、加工、深加工、销售等。5年后，到2017年，国联水产年报中提到了“预制菜”，上马新业务后，原有养殖业务、种苗业务营收比重已不足1%，加工销售业务占92.59%，饲料业务仅占6%。从业务转型与挑战来看，国联水产开始不断寻找嬗变之路，谋求新的成长空间。
国联水产强调，2012年是承上启下的重要年份，正是在这一年，开始进行国际化经营，比如前面提到的并购SSC。国联水产对“2012”印象之所以深，还因为2012年是公司成立12年来第一次亏损的年份，也是“上市以来面临挑战、压力与困难最大的一年”。但当时的国联水产或许没想到，更大的苦头还在后面。
2013-2018年，国联水产保持了6年盈利状态，却在2019年再次陷入亏损泥沼，这次业绩连亏变成“跛”，横跨7年，情况比2012年危险得多。
图源：国联水产2025年报截图
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业绩连亏7年
如前面所说，原本以为2012年是公司自上市以来最惨的一年，哪知道从2019年开始的“7年连亏”成了捂不住的出血点。
财报显示，国联水产2019-2025年，分别亏损约4.91亿元、2.69亿元、1383.79万元、757.68万元、5.32亿元、7.43亿元、16.31亿元。7年合计亏损36.87亿元。2026年一季报显示，营收与归母净利润双降，营收7.91亿元，归母净利润仅432.39万元，分别同比减少2.67%、28.27%。
截至2026年3月31日，国联水产货币资金约1.64亿元，同比减少36.19%，主要是因为融资保证金偿还到期借款增加。资产总计约22.53亿元，负债合计约21.53亿元，资产负债比达95.56%。
图源：罐头图库
可见，为了避免滑向更不利的局面，国联水产扭转业绩比较急迫。对于2026年，国联水产会重点培育一批年销售额有望破5亿元的核心产品，并执行大单品战略，实现前20%SKU覆盖80%以上销售额，形成规模化生产优势，有效降低综合成本，提升产品利润率。其中，面包虾是其核心品类之一，是落实大单品战略的关键举措。该公司主要围绕白对虾、鱼类、小龙虾和牛蛙等水产品进行精深加工，已推出小龙虾、烤鱼、酸菜鱼、牛蛙等大单品，以及马蹄虾块、罗非鱼条等畅销新品。
值得留意，国联水产也强调，2026年要夯实“中国虾王”形象，推进自有品牌全球化。
03
草根“虾王”风光如何续写？
从少年奔波到年逾花甲，现年59岁的国联水产创始人之一李忠，是水产行业极具传奇色彩的草根企业家。
出身湛江渔村的李忠，16岁辍学打工，扎根水产贸易，31岁就成了海南头部虾商。财报介绍李忠时提到，清华大学MBA、北京大学光华管理学院EMBA，拥有多年丰富的水产行业经验，1986年从事水产批发业务。另一位创始人陈汉，同样也是一位“60后”，同样有多年的水产从业经历。
2001年，年轻的李忠创立国联水产。三年后，即2004年，美国发起对华对虾反倾销调查，他带队赴美全程应诉，最终国联水产成为亚洲唯一取得输美对虾零关税资质的企业，一战奠定“中国虾王”行业地位，海外出口业务迅速打开增长空间。
2010年，国联水产上市，成为国内“水产第一股”。现在回头看，那是李忠和国联水产最辉煌的时期，公司市值甚至在2015年12月4日冲高到108.97亿元，并依托出口加工主业稳居行业第一梯队。可惜盛景难续，此后公司海外重资产扩张战略踩坑，加上消费市场变化，管理层押注预制菜转型却长期不及预期，业绩从此持续下滑。
众所周知，预制菜长期面临舆论争议，不少消费者反感餐饮门店没有主动告知，用预制菜品冒充现制现炒菜品。此前西贝曾因预制菜品信息披露问题引发舆论争议，并叠加多重经营压力，品牌经营一度承压。但从产业端看，连锁餐饮中央厨房、商超零售、团餐供应链等场景，对标准化出品、冷链周转与成本管控有强需求，预制加工模式是行业规模化运营的重要支撑。所以，即便C端市场存在认知与接受分歧，预制食品向大众餐饮与家庭消费场景渗透仍是长期产业趋势。
比起争议中的预制菜尴尬处境，在转型期选择预制菜赛道的公司，面临更显著的挑战。但到今天，当问起预制菜这一方向是否还会坚持下去，国联水产方面仍表示肯定。对于公司接下来会做哪些新的转型，对方表示，目前尽量从材质方面（入手），以前我们主要做出口，像带头虾、虾仁这些做得很多，现在大力推我们主要的品牌，龙霸、小霸龙，还有旗下烤鱼、面包虾系列等产品。
据江瀚分析，水产预制菜赛道确实面临同质化竞争与渠道内卷的行业共性痛点，但这并非国联水产转型不及预期的全部原因。从企业内部经营来看，其长期重资产、低毛利的传统加工模式，与预制菜所需的敏捷供应链和高营销投入存在基因冲突，导致转型成本高昂。此外，该公司在转型期没能有效控制存货减值与渠道费用，反而因战略摇摆加剧了资源错配，自身经营效率低下与战略执行不力才是拖累盈利的主因。
值得注意，除了前面提到国联水产负债21.53亿元，债务风险不小之外，该公司股权质押隐患同样不可小看。先从股权结构看，新余国通投资管理有限公司持股14%为第一大股东，持股数约1.58亿股，质押约9490万股，冠聯國際投資有限公司持股6.89%，李忠、李国通（李忠其弟）、陈汉分别持股1.59%、1.04%、1.04%。天眼查显示，新余国通投资管理有限公司中，李忠、李国通、陈汉分别持股47.86%、26.07%、26.07%。
7月6日，国联水产披露，新余国通投资管理有限公司、冠聯國際投資有限公司、李忠、李国通质押占所持股份比例分别为92.02%、61.4%、62.64%、99.59%，合计81.4%。“质押隐患分为两方面，首先是决策容易短视，比如认为卖资产保质押优于长期研发；其次是，如果股价再跌触发补质押或平仓，实控权易主风险在积累，毕竟目前比例已经是危险水位。”中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜表示。
李忠目前既是国联水产董事长，也是总经理，前述陈汉为董事，二人2025年薪分别是60万元、62.03万元。2024年，二人年薪分别是100万元、88.82万元。相比2024年，他们分别降了40万元、26.79万元薪酬。从卖房产到创始人自降薪酬，国联水产像赛龙舟，面对急流险滩考验着方向把握与力度控制，企业内部如今所倚仗的主导思想是什么？对此，国联水产方面透露八个字：“聚焦优势，效益优先。”
在江瀚看来，当企业核心业务长期丧失正向现金流且资产负债率触及红线时，后续发展已不再是单纯的经营反转逻辑。持续变卖非核心资产、控股股东紧急兜底，本质上是被动资产出清与债务重组的自救行为，目的是避免破产清算的最坏结局。判断国联水产走向的关键在于，主业毛利率能不能转正，如果这一核心指标迟迟无法修复，所谓的“聚焦主业”不过是被动缩表过程中的阶段性叙事。
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